Participación de los Stakeholders
Identificación y tipos de stakeholders
Gerdau AZA entiende la sostenibilidad del negocio como un conjunto de acciones y relaciones entre la compañía y los diversos actores institucionales y personales con los que se involucra en el desarrollo de su actividad productiva. Por esta razón identificó a sus stakeholders más relevantes, con el fin de orientar hacia ellos mejores prácticas empresariales y perfeccionar sus relaciones de confianza.
Los grupos de interés identificados fueron seleccionados según las diversas áreas de gestión de la compañía, a saber: clientes, proveedores y distribuidores; así como a través del reconocimiento del potencial de influencia de sus actividades productivas y de servicios. Por último, fueron identificados como stakeholders aquellas instituciones cuyo accionar podría generar impactos positivos y/o negativos en el actuar de la empresa.
A continuación los stakeholders identificados como prioritarios por la empresa:
- Colaboradores: los trabajadores de la empresa y sus respectivos núcleos familiares.
- Proveedores: personas naturales o instituciones que suministran bienes, servicios, asesorías técnicas y profesionales a la empresa, en ámbitos tecnológicos y/o administrativos relacionados con las plantas y sus áreas de desarrollo.
- Proveedores de chatarra: red de personas y microempresarios que suministran la chatarra necesaria para el proceso productivo de la compañía.
- Clientes: empresas de la construcción civil, metalúrgicas y mineras, incluyendo los canales de distribución de los productos y especificadores.
- Comunidad: asentamientos humanos en áreas de influencia de la actividad productiva o de servicios de la planta. Comunidad en general.
- Autoridades: organismos públicos fiscalizadores, Comisión Regional del Medio Ambiente, COREMA, Ministerio de Salud, Ministerio de Educación, Comisión Nacional de Medio Ambiente, municipalidades de todo el país, especialmente municipalidades de Colina y Renca.
- Gremios y líderes de opinión: organizaciones gremiales del sector industrial, sindicatos internos y líderes de opinión en materias socioambientales y económicas.
- Medios de comunicación: instituciones de cobertura regional y nacional.
- Competencia: empresas nacionales e internacionales del rubro.
Relación permanente con los stakeholders
Con el fin de establecer una relación de diálogo permanente con algunos de los grupos de interés prioritarios, Gerdau AZA desarrolla de manera periódica encuestas que ayuden a reconocer de manera cuantitativa y cualitativa sus percepciones y así fortalecer y/o mejorar sus esfuerzos por mantener relaciones de confianza en el diálogo y eficacia en producción.
Satisfacción de los Colaboradores
Para alcanzar su Visión de convertirse en una siderúrgica de clase mundial, Gerdau AZA cree que un factor clave de éxito es contar con personas realizadas, comprometidas y de alto desempeño. Tanto la Misión, Valores y Comportamientos, como las Estrategias y Políticas de la empresa, explicitan la preocupación por el desarrollo y la realización de todos los colaboradores.
La gestión del personal mantiene coherencia con los objetivos estratégicos de la empresa y permite alinear en forma permanente la comunicación con las personas y objetivos del negocio. Los criterios para establecer los objetivos de mejoramiento de la gestión de las personas nacen de encuestas, benchmarking, autoevaluaciones y resultados de los indicadores de gestión.
En septiembre de 2006, Gerdau AZA realizó la undécima encuesta que midió el índice de favorabilidad y satisfacción general de los colaboradores. A partir del año 2006, esta encuesta pasó a ser la misma que se usa en todo el Grupo Gerdau.
Resultados: la muestra contó con 390 colaboradores encuestados, lo cual representa un 89% del universo total. De todos los aspectos evaluados se obtuvo un 76% de índice de favorabilidad de las prácticas de la empresa, lo que resultó de la aplicación de la encuesta que aborda 19 factores diferentes, como las comunicaciones, trabajo en equipo, orientación al cliente, medio ambiente, entre otros. Por otro lado, la encuesta reveló que existe un 83% de satisfacción general, valor que surge de la aplicación directa de la pregunta ¿En general, se encuentra satisfecho de trabajar en Gerdau AZA?
Los aspectos mejor evaluados fueron: medio ambiente, orientación al cliente y seguridad laboral. Y los aspectos con oportunidad de mejora fueron: remuneración y reconocimiento, gestión del desempeño y carrera.
Satisfacción de los Clientes
Gestión de la Satisfacción de los Clientes
Los clientes son un público estratégico para el negocio de Gerdau AZA. El Sistema de Gestión de la Satisfacción de los Clientes se inicia con la Planificación Estratégica y consta de cinco procesos: Escuchar a los Clientes, Relación y Lealtad, Medición, Resultados y Evaluación y Mejora.
En el proceso de escuchar a los clientes, se identifican sus requerimientos y expectativas, siendo los colaboradores que mantienen contacto con ellos los pilares básicos de este proceso. Para asegurar que los requerimientos, consultas, reclamos e inquietudes de los clientes sean escuchados y resueltos de manera apropiada, la empresa cuenta con procedimientos documentados dentro del alcance del Sistema de Aseguramiento de la Calidad (ISO 9001).
Todos los productos y servicios de la empresa tienen estándares homologados a escala nacional e internacional. Los procesos se miden con el fin de asegurar el cumplimiento de las normas y estándares de atención a clientes. Los resultados globales de satisfacción de los clientes y los indicadores de gestión respectivos son revisados durante el proceso de planificación anual. De lo anterior se establecen los planes de mejoramiento para la satisfacción de los clientes, cuya efectividad se revisa durante el año.
Encuesta a Clientes
Conocer la opinión de los clientes, para poder contribuir con su negocio y anticiparse a sus necesidades, es de vital importancia para Gerdau AZA. Desde 1997 la empresa se preocupa de medir la satisfacción de sus clientes por medio de un estudio de opinión, en el que se consulta sobre la percepción de los productos y servicios.
En septiembre de 2006, la empresa encargó efectuar la décima versión de la encuesta anual de satisfacción de los clientes, con el objetivo de conocer el "nivel de satisfacción global", determinar el "nivel actual de servicio" y detectar "factores críticos" que inciden en la lealtad con ellos, los cuales son prioritarios para definir pautas y establecer programas de mejoramiento y de monitoreo.
Resultados: La muestra considerada fue representativa de clientes desde la I hasta la X Región, la que cubrió un total de 289 puntos de contacto, con un error de estimación del 6% y un nivel de confianza del 95%. El resultado obtenido mejoró respecto de 2005, pues el 96% de los clientes manifestó estar "algo satisfecho", "satisfecho" o "muy satisfecho" en materia de calidad de servicio, despacho y administración de ventas. En 2005, este mismo indicador alcanzó a un 86% de los clientes encuestados.
GERDAU AZA on line
Sostener una comunicación permanente con sus stakeholders es relevante para Gerdau AZA, para lo cual dispone de un sitio web (www.gerdauaza.cl) en permanente proceso de actualización. El presente informe en formato G3 se encuentra disponible a través del sitio, en un formato que permite actualizaciones y con fácil acceso al público que lo requiera.
Compromisos Contraídos en
Reporte de Sostenibilidad 2005
| Tema |
Objetivo |
Acciones realizadas en 2006 |
| Medio Ambiente |
Mitigar los niveles de emisión de material particulado del área de Acería y mejorar la ventilación de la nave. |
Estudio de alternativas y tecnología existentes con el fin de mantener estándares de alta exigencia frente a los impactos medioambientales, y así producir más acero en forma cada vez más limpia. El desafío se mantiene vigente. |
| Reducir la contaminación acústica de la Planta Colina. |
Aprobación del proyecto de expansión "Optimización del Proceso Productivo y Medidas Adicionales de Control Ambiental Planta Colina ", mediante la Resolución de Calificación Ambiental 346 de la COREMA de la Región Metropolitana, de junio 2006, el cual prevé la reducción de la contaminación acústica, entre otras medidas. A la fecha de finalización de este reporte, ya se inició la implementación de dicho proyecto |
| Incrementar los niveles de eficiencia en las otras etapas del proceso de producción, tal como ya se había logrado en laminación. |
Inversiones enfocadas a la excelencia operacional con un grado de responsabilidad sobre la energía que se utiliza en el proceso, mediante proyectos orientados al aumento de la productividad y eficiencia energética y estricto cumplimiento de normativas medioambientales.
Puesta en marcha de una nueva prensa para procesar chatarra, con el fin de disminuir la interrupción del horno eléctrico por cargas altas y, por lo tanto, reducir pérdidas energéticas, lo que finalmente se traduce en una mejora en la capacidad de reciclar y procesar chatarra. La inversión en ese proyecto fue de 3 millones 700 mil dólares. |
| Alcanzar una mejor caracterización de las emisiones derivadas del proceso productivo concernientes a los elementos que impactan el ozono estratosférico. |
No existen emisiones en el caso de Gerdau AZA ya que la empresa recibe los refrigeradores (única causa de emisiones de estas substancias) sin ductos de refrigerantes. |
| Lograr una mayor eficiencia en el consumo de agua. |
Mejora en el control y registro de los consumos del pozo 2 empleado por la Planta Colina. |
| Incrementar la presencia de la empresa en el MIM con el objetivo de promover el reciclaje. |
Renovación del convenio con el MIM para extender la operación del reciclaje y exposición de la película 3D y creación de nueva exposición que simule el proceso productivo de Gerdau AZA. |
| Social |
Agilizar la entrega y descarga de chatarra.
Mejorar la satisfacción de los proveedores de chatarra. |
Implementación de medidas para agilizar la entrega y descarga del material.
Ampliación del patio de chatarra para recibir 30 mil toneladas de material procesado.
Mejora en el tiempo de descarga del material respecto al año anterior: el tiempo de espera promedio se redujo de 4 horas en 2005 a 1 hora 55 minutos en 2006. |
| Incrementar los niveles de formalidad en parte de la cadena de proveedores de chatarra. |
Inicio de la implementación de un proyecto en conjunto con Casa de la Paz y el apoyo de AcciónRSE, Interamerican Foundation y Fundación AVINA. Se trata de una iniciativa orientada a potenciar en la Región Metropolitana la red de recolectores de chatarra asociados a los centros de acopio proveedores de la empresa.
Inicio de un proyecto junto a CORFO en que se diagnosticó toda la cadena de proveedores de chatarra que entregan directamente a la empresa. A partir de ahí, diseño de un Programa de Desarrollo de Proveedores, cuyo objetivo principal es generar competencias y capacidades en las empresas proveedoras de chatarra que permitan desarrollar buenas prácticas de gestión, cumplir con los protocolos de la industria y contribuir a la entrega de chatarra en el tiempo y volumen requerido. |
| Económico |
Promover acciones respecto al etiquetado e información del producto para asegurar su adecuada manipulación. |
Introducción de importantes modificaciones a la tarjeta que acompaña todos los paquetes de los productos, lo que representó una gran innovación en el mercado nacional e internacional. |
| Transformar este informe en una herramienta de diálogo con los stakeholders de la compañía. |
Lanzamiento del primer reporte en línea (vía sitio web), en un intento de hacerlo más interactivo para motivar su lectura. A partir del 2007 se está implementando un cambio radical en el formato del reporte, que consta de una versión resumida en papel, en que se invita a los públicos a visitar la web y conocer los contenidos en profundidad. |
| Alinear la compañía con las exigencias de la Ley SOX. |
Profundización de lo que se había iniciado el año anterior respecto al cumplimiento de las secciones 302 y 404 de la Ley Sarbanes-Oxley (SOX). En la práctica significa que los estados financieros de la empresa están evaluados bajo esa norma, la cual certifica que los procesos involucrados están bajo control (controles que van a impactar en los estados financieros). |
| Aumentar la capacidad productiva de la planta a 520 mil toneladas. |
Presentación de DIA a Conama, la cual fue aprobada. |
Próximos Desafíos
| Tema |
Desafios |
Plazo de ejecución |
| Medio Ambiente |
Mejorar la capacidad de manejo y captación de chatarra en proveedores primarios para satisfacer su demanda. |
Permanente |
| Evaluar los resultados de la implementación del nuevo captador de polvos, y reevaluar las emisiones en función de los aumentos de productividad. |
2007-2008 |
| Contribuir a la descontaminación de Santiago, implementando un programa de reforestación de los cerros de la capital. Durante el año 2006 se inició la reforestación del Cerro Calán y el 2007 se espera concluirlo con un total de 57 hectáreas, de las cuales Gerdau AZA aportará 30 hectáreas. |
2007-2010 |
| Realizar reforestación de los Cerros de la comuna de Renca. |
2007-2010 |
| Implementar programas de eficiencia energética en las áreas de Acería y Laminación. |
2007 |
| Implementar mejoras en los sistemas de agua para reducir su consumo por tonelada de acero. |
2007 |
| Realizar un estudio de las oportunidades de mejora que tiene Gerdau AZA, del punto de vista energético, para poder definir los planes de acción en esta materia. |
2007 - 2008 |
| Social |
Recertificar la Norma OHSAS 18000, orientada a la gestión de salud y seguridad ocupacional. |
2007 |
| Desarrollar un programa integral que busque el mejoramiento continuo para asegurar una mayor productividad de cada colaborador. |
2007 |
| Seguir trabajando para reducir los indicadores de accidentabilidad. |
Permanente |
| Implementar sistema de STOP Dupont. |
2007 - 2008 |
| Capacitar en el nuevo reglamento interno de Higiene y Seguridad. |
2007 |
| Implementar un sistema de autocapacitación CSI (Sistema de Capacitación Industrial), orientado a los colaboradores. |
2007 |
| Desarrollar un estudio con las comunidades donde opera Gerdau AZA, para poder identificar los proyectos claves que conduzcan a la sustentabilidad de la relación y priorizarlos para su implementación. |
2007 |
| Económico |
Mejorar la productividad por persona. |
Permanente |
| Aumentar capacidad productiva de la empresa, para poder satisfacer la creciente demanda de acero en Chile. |
Permanente |
| Otros |
Mejorar el reporte de sostenibilidad en su versión web, de manera de hacerlo más interactivo y fácil de leer y comprender. |
2007 |
| Mejorar la comprensión de los conceptos de sostenibilidad de la compañía, y gestionarla íntegramente dentro de la estrategia de la empresa. |
2007 |
| Desarrollar un programa de Voluntariado Corporativo. |
2007 |
